O gerenciamento da cadeia de suprimentos no Brasil ou gestão da cadeia de fornecimento em Portugal ou ainda a expressão inglesa também muito utilizada no meio, supply chain management, ou SCM, é um sistema pelo qual organizações e empresas entregam seus produtos e serviços aos seus consumidores, numa rede de organizações interligadas [Poirier & Reiter (1996)]; lida com problemas de planejamento e execução envolvidos no gerenciamento de uma cadeia de suprimentos. O grande objectivo da SCM é a redução de estoques, mas com a garantia de que não faltará nenhum produto quando este for solicitado (Gomes et al., 2004, p. 120). O desenvolvimento de técnicas e ferramentas para melhorar a gestão da cadeia de fornecimento contribuem para uma melhor estratégia e prática. A aplicação dessas ferramentas leva a alternativas que permitem tomar melhores decisões (Shim et al., 1999, p. 9).
Os componentes de SCM são:
Planejamento de demanda (previsão)
Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para determinar consensos de previsão)
Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um cliente, levando em conta tempo de duração e restrições)
Otimização de rede estratégica (quais produtos as plantas e centros de distribuição devem servir ao mercado) - mensal ou anual
Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de produção e distribuição para todo o empreendimento) - diário
Calendário de produção - para uma locação única, criar um calendário de produção viável. - minuto a minuto
Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho - diagnóstico do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da organização, resolução de problemas em real time, avaliação e relatórios contábeis, avalição e relatórios de qualidade.
Frequentemente, a metodologia de gerenciamento de cadeia de suprimentos encoraja a modelagem de processos reais para análise e otimização. Uma metodologia famosa é a SCOR, promovida pelo Supply Chain Council.
A partir dos anos 90 desenvolveu-se um novo conceito: Supply Chain Management. “São poucas as empresas, mesmo a nível internacional, que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível académico o conceito ainda pode ser considerado em construção”. Existem duas versões distintas do conceito de SCM: se, por um lado, há profissionais que defendem o “SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da actividade logística para além das fronteiras organizacionais, na direcção do cliente e fornecedores”; por outro lado, existe um outro grupo de profissionais que não tem uma visão tão limitativa e restritamente relacionada com a logística integrada. Nesta versão existe uma “definitiva necessidade de integração de processos dentro da cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística para executar as operações; finanças para a estruturação do financiamento”²; compras e desenvolvimento de fornecedores para operações a montantes e comercial para operações ajusante, junto dos clientes (Fleury, Paulo Fernando, 1999) . Em linhas gerais, o SCM requer uma sincronização, uma integração, uma sinergia e dinamismo entre as diversas áreas e actividades internas e externas. Adaptar este modelo requer mudanças profundas nas práticas de gestão de uma empresa: - Quer internas - torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais, deixa de existir o conceito de departamento de compras, departamento de produção, departamento de logística, departamento comercial de forma isolada e individual, aqui, o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes. Os gestores deverão estar preparados para sacrificar os seus objectivos funcionais individuais em benefício do conjunto”³ (Fleury, Paulo Fernando, 1999). - Quer externas - a montante, junto dos fornecedores e a jusante, junto dos clientes. Em resumo, os objectivos da adopção desta nova metodologia de gestão são:
1.Desenvolver equipas focadas nos clientes estratégicos;
2.Fornecer um ponto de contrato único para todos os clientes;
3.Captar, compilar e continuamente actualizar dados da procura;
4.Satisfazer e garantir a confiança do cliente, maximizando o valor percebido para o cliente, criando um diferencial com a concorrência (capacidade de resposta aos pedidos dos clientes, sem erros e dentro do prazo de entrega combinado, qualidade dos produtos e serviços, velocidade e qualidade na inovação de produtos);
5.Optimizar estoques: ter em armazém apenas o necessário para a satisfação das necessidades dos clientes. Estando o esquema de fluxo a jusante, interno e a montante planeado, implementado e controlado, é possível atingir este objectivo;
6.Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;
7.Racionalizar custos e aumentar a competitividade do produto: - Os estoques absorvem capital que poderia estar a ser investido em outros projectos; - Minimizar os custos financeiros, pelo uso de menos capital circulante - “50% do ativo circulante da empresa frequentemente está sob a forma de estoques” (Alves, Alexandre da Silva; 2008; p 24); - Minimizar os custos operacionais, diminuindo desperdícios e evitando ao máximo actividades que não agregam valor ao produto, tais como esperas, armazenamentos, transportes, obsolescência (Alexandre da Silva; 2008; p 39).
8.Gerir relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho e procurar o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos. Alguns números que comprovam os benefícios da adopção desta metodologia: “Sobre os benefícios tipicamente observados em projectos de SCM, são verificadas reduções de 5% a 40% nos níveis de inventário, de até 5% nas devoluções dos produtos, de 1% a 2% na obsolescência do produto e de 1% a 3% no custo variável de distribuição.
Há aumento da taxa de atendimento de pedidos corretos de até 99% e o aumento nas vendas pela disponibilidade de produtos foi de até 25%, segundo números da empresa SAP
Os componentes de SCM são:
Planejamento de demanda (previsão)
Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para determinar consensos de previsão)
Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um cliente, levando em conta tempo de duração e restrições)
Otimização de rede estratégica (quais produtos as plantas e centros de distribuição devem servir ao mercado) - mensal ou anual
Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de produção e distribuição para todo o empreendimento) - diário
Calendário de produção - para uma locação única, criar um calendário de produção viável. - minuto a minuto
Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho - diagnóstico do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da organização, resolução de problemas em real time, avaliação e relatórios contábeis, avalição e relatórios de qualidade.
Frequentemente, a metodologia de gerenciamento de cadeia de suprimentos encoraja a modelagem de processos reais para análise e otimização. Uma metodologia famosa é a SCOR, promovida pelo Supply Chain Council.
A partir dos anos 90 desenvolveu-se um novo conceito: Supply Chain Management. “São poucas as empresas, mesmo a nível internacional, que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível académico o conceito ainda pode ser considerado em construção”. Existem duas versões distintas do conceito de SCM: se, por um lado, há profissionais que defendem o “SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da actividade logística para além das fronteiras organizacionais, na direcção do cliente e fornecedores”; por outro lado, existe um outro grupo de profissionais que não tem uma visão tão limitativa e restritamente relacionada com a logística integrada. Nesta versão existe uma “definitiva necessidade de integração de processos dentro da cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística para executar as operações; finanças para a estruturação do financiamento”²; compras e desenvolvimento de fornecedores para operações a montantes e comercial para operações ajusante, junto dos clientes (Fleury, Paulo Fernando, 1999) . Em linhas gerais, o SCM requer uma sincronização, uma integração, uma sinergia e dinamismo entre as diversas áreas e actividades internas e externas. Adaptar este modelo requer mudanças profundas nas práticas de gestão de uma empresa: - Quer internas - torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais, deixa de existir o conceito de departamento de compras, departamento de produção, departamento de logística, departamento comercial de forma isolada e individual, aqui, o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes. Os gestores deverão estar preparados para sacrificar os seus objectivos funcionais individuais em benefício do conjunto”³ (Fleury, Paulo Fernando, 1999). - Quer externas - a montante, junto dos fornecedores e a jusante, junto dos clientes. Em resumo, os objectivos da adopção desta nova metodologia de gestão são:
1.Desenvolver equipas focadas nos clientes estratégicos;
2.Fornecer um ponto de contrato único para todos os clientes;
3.Captar, compilar e continuamente actualizar dados da procura;
4.Satisfazer e garantir a confiança do cliente, maximizando o valor percebido para o cliente, criando um diferencial com a concorrência (capacidade de resposta aos pedidos dos clientes, sem erros e dentro do prazo de entrega combinado, qualidade dos produtos e serviços, velocidade e qualidade na inovação de produtos);
5.Optimizar estoques: ter em armazém apenas o necessário para a satisfação das necessidades dos clientes. Estando o esquema de fluxo a jusante, interno e a montante planeado, implementado e controlado, é possível atingir este objectivo;
6.Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;
7.Racionalizar custos e aumentar a competitividade do produto: - Os estoques absorvem capital que poderia estar a ser investido em outros projectos; - Minimizar os custos financeiros, pelo uso de menos capital circulante - “50% do ativo circulante da empresa frequentemente está sob a forma de estoques” (Alves, Alexandre da Silva; 2008; p 24); - Minimizar os custos operacionais, diminuindo desperdícios e evitando ao máximo actividades que não agregam valor ao produto, tais como esperas, armazenamentos, transportes, obsolescência (Alexandre da Silva; 2008; p 39).
8.Gerir relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho e procurar o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos. Alguns números que comprovam os benefícios da adopção desta metodologia: “Sobre os benefícios tipicamente observados em projectos de SCM, são verificadas reduções de 5% a 40% nos níveis de inventário, de até 5% nas devoluções dos produtos, de 1% a 2% na obsolescência do produto e de 1% a 3% no custo variável de distribuição.
Há aumento da taxa de atendimento de pedidos corretos de até 99% e o aumento nas vendas pela disponibilidade de produtos foi de até 25%, segundo números da empresa SAP
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